Le management implique d’atteindre les buts de l’entreprise en orchestrant le travail des personnes et des équipes et en favorisant le plus possible le développement personnel de nos employés.
La progression vers le sommet requiert de plus en plus de délégation et moins d’exécution.
Les compétences humaines et conceptuelles prennent alors toute leur place.
Les dix étapes du processus de délégation efficace
- 1. Veiller à ce que les objectifs soient clairement compris (résultats mesurables).
- 2. S’assurer que l’employé comprend la nature et la portée de la délégation.
- 3. Décrire la tâche par écrit s’il y a lieu.
- 4. Attribuer clairement la responsabilité de la tâche.
- 5. Fixer une échéance pour l’exécution de la tâche.
- 6. Obtenir l’accord de l’employé.
- 7. Laisser l’employé réfléchir lui-même à ce qu’il doit faire : éviter l’ingérence.
- 8. Déterminer le niveau d’autorité.
- 9. Établir un système de rapport d’information ( problèmes / progrès ).
- 10. Remercier l’employé en lui indiquant toute sa confiance en ses aptitudes.
Décidez ce qu’il faut déléguer
Le manager devrait déléguer des tâches qu’il connaît déjà très bien, afin de se charger personnellement des tâches peu familières, de façon à les apprendre.
On délègue aussi les décisions de routine et celles qu’on prend fréquemment.
On délègue les tâches
- qui prennent régulièrement beaucoup de temps
- qui permettent de développer les compétences, les aptitudes des employés en leur apportant une expérience et un épanouissement « global »
- que l’employé est capable de bien exécuter
- qui sont suffisamment difficiles pour stimuler l’employé
- les tâches et projets pour lesquels vous êtes le moins qualifié
- les fonctions que vous n’aimez pas
- des attributions qui mettront de la variété dans le travail de routine
- les activités de complément
- les tâches qui augmenteront le nombre de personnes susceptibles d’accomplir les travaux essentiels ou urgents
- des opportunités pour utiliser et renforcer des talents créatifs
Tâches à ne pas déléguer
- dont vous ne pouvez définir le but ou l’objectif
- qui relèvent essentiellement de la gestion
- dont la responsabilité est partagée, ce qui amènerait l’employé à considérer qu’il fait votre travail de cadre
- tâches assorties d’un pouvoir disciplinaire, ce qui amènerait l’employé à user de la menace ou de la discipline pour avoir gain de cause
- tâches décisionnelles concernant les objectifs particuliers de votre service ou de votre patron
- tâches décisionnelles concernant la direction, ou les plans futurs ou un grand nombre d’employés
L’évaluation avant la délégation
On se pose les questions suivantes :
- Quel travail faut-il faire ?
- Qu’est-ce qui peut et doit être délégué ?
- Quel est le meilleur mariage entre le travail, les capacités et les intérêts des employés ?
- La tâche peut-elle permettre le développement personnel de quelqu’un ?
- Qui peut le faire à ma place et maintenant ?
- Qui peut être formé pour le faire ?
- Quelle est la charge de travail actuelle de l’employé et son niveau de performance ?
- Quelle est la meilleure voie à suivre, en dehors de le faire moi-même, en considérant les contraintes de temps ?
Effectuer le choix des bonnes personnes
On se pose ici aussi quelques questions :
- Ce travail correspond-il à un emploi particulier ?
- Qui cela va-t-il intéresser et qui en a la capacité ?
- Qui prendra ce travail comme un défi à relever ?
- Qui pourra se dépasser dans cette attribution ?
- Qui pourra se développer ?
- Qui a pu être oublié lors des précédentes délégations ?
- Qui a le temps ?
- Qui prépare-t-on pour des nouvelles attributions ou une promotion ?
Vous saurez ce dont les gens sont capables seulement si vous leur donnez une opportunité dans de bonnes conditions.
Les six niveaux d’autorité
- Niveau 1 : Étudier la situation
« Rassemblez les faits et venez me voir. Je déciderai ce qu’il faut faire. »
Raison : L’employé est nouveau dans ce travail et vous désirez conserver la maîtrise du résultat.
- Niveau 2 : Identifier le problème
« Déterminez quelles sont les différentes possibilités, avec pour chacune ses avantages et ses inconvénients. Recommandez-m’en une pour approbation. »
Raison : L’employé est en phase de développement et vous désirez voir de quelle façon il appréhende les problèmes et prend les décisions.
- Niveau 3 : Examiner les enjeux
« Dites-moi ce que vous avez l’intention de faire, mais n’entreprenez rien sans mon feu vert. »
Raison : Vous avez confiance en l’employé mais ne voulez pas qu’il entreprenne quelque chose sans votre accord. Cela peut venir de contraintes imposées par la direction supérieure ou la nécessité de communiquer ce qui va être fait à d’autres personnes avant toute action.
- Niveau 4
« Résolvez le problème et faites-moi savoir ce que vous allez faire et faites-le, sauf si je dis non. »
Raison : Vous avez confiance en la capacité et le jugement de l’employé et désirez seulement une dernière vérification avant la mise en œuvre.
- Niveau 5
« Prenez les mesures nécessaires et faites-moi savoir ce que vous avez fait. »
Raison : Vous avez entièrement confiance en votre employé et n’avez pas besoin d’être consulté avant qu’il agisse. Vous désirez seulement connaître le résultat.
- Niveau 6 : Carte blanche
« Faites le nécessaire. Il n’est pas utile de revenir me voir à ce sujet. »
Raison : Vous avez une confiance totale en l’employé. Celui-ci a toute autorité pour agir et n’a pas besoin de vous rapporter les résultats.
Et n’oubliez pas que l’on ne délègue pas des tâches qui pourraient nous apprendre quelque chose de nouveau ou qui pourraient aider à faire avancer notre carrière ...